DAS har hittills beskrivits som ett arbetssätt med tydliga komponenter, processer och definitioner. I detta kapitel tar jag i stället ett steg tillbaka och beskriver DAS utifrån nio vitt skilda metaforer som vuxit fram i arbetet. Metaforer är inte förenklingar i första hand, de är snarare meningsskapande redskap. De hjälper oss att orientera oss i det vi ännu inte helt behärskar: ”DAS är ett sätt att ta ansvar tillsammans”, ”att stärka professionen”, ”att tänka långsammare”, ”att skriva oss till klokskap”, ”att orka utveckling”, ”att ställa bättre frågor”, ” att göra det osynliga synligt”, ”att träna vårt omdöme”, eller ”att laga andlig spis tillsammans”.
Metaforerna tar många olika former. DAS kan vara ett slags skuldfritt moralsystem i organisationer som annars fastnar i frågan om vems fel något är. Det kan vara ett sätt för professioner att återta ansvaret för sin egen utveckling, bortom tillfälliga projekt och ovanifrån kommande initiativ. Det kan vara en övning i långsamt tänkande i miljöer som annars premierar självförtroende, snabba svar och handlingskraft. Det kan fungera som en sorts vardagsskrivande, eller som en organisations kritiska samvete. Det kan utgöra ett konkret hantverk för utvecklingsarbete, ett mikroskop som synliggör detaljer eller en reflektionsmuskel som behöver tränas över tid.
Dessa metaforer gör inte anspråk på att vara uttömmande eller entydiga. De är inte heller tänkta som beskrivningar av hur DAS alltid upplevs i praktiken. Snarare fungerar de som analytiska linser – olika sätt att betrakta samma praktik från olika håll. Varje metafor belyser något, men döljer samtidigt andra perspektiv. Var för sig är de ofullständiga. Tillsammans bildar de en bred tolkningsram kring vad DAS kan vara, göra och möjliggöra över tid. Gemensamt för dem är att de alla försöker fånga DAS som mänsklig praktik – inte bara som vetenskaplig metod.
9.1 DAS som ett moralsystem – fast skuldfritt
Jag har i många år letat runt bland teologisk litteratur för att finna svar på vad DAS i grunden är. Det har varit en svår vandring för mig som agnostiker. Men till slut fann jag bland ateistiska teologer några perspektiv som för mig förklarade mer på djupet varför DAS kan hjälpa oss människor.
Enligt evolutionsbiologen David Sloan Wilson kan religioner förstås som sociala system som ökar gruppers sammanhållning och därmed deras chans att överleva och fungera över tid. I linje med detta ser jag DAS som en sekulär motsvarighet – inte som troslära, utan som ett moralsystem som stärker professionella kollektivs förmåga att hålla ihop, lära och samarbeta i komplexa miljöer. Wilson skriver i sin bok ”Darwin’s Cathedral” om hur sådana moralsystem är vida överlägsna hierarkiska styrmodeller byggda på belöningar och straff. Människors trosuppfattningar styr dem mot sådana beteenden som är gynnsamma för gruppen, även om det ibland blir sämre för enskilda individer. Ett av Wilsons paradexempel är 1500-talets Genève som blomstrade under kalvinismen. På motsvarande sätt tror jag att organisationer som arbetar utifrån DAS-principer kan samarbeta bättre tillsammans och utveckla sin verksamhet till att fungera allt bättre varje år.
Filosofen Alain de Botton skriver i sin bok ”Religion för ateister” att präster brukar beskriva oss människor som lättpåverkade, sköra och viljesvaga. Vi glömmer så lätt det vi egentligen vet är rätt. Vi är ”långt ifrån lika kloka som vi är kunniga” (s.117). Därför har många religioner infört ritualer och årshjul som regelbundet påminner oss om det vi egentligen innerst inne tror på och ”vet” är rätt. Som exempelvis julen (att vara ödmjuk), påsken (att uthärda lidande), allhelgona (att minnas de döda), eller söndagen (att vila). I linje med detta kan DAS hjälpa oss att komma ihåg vad det innebär att vara en ”god” medarbetare.
Notera att DAS i enlighet med Schöns ”reflekterande praktiker” söker fördjupad förståelse kring avvikelser snarare än förlåtelse från skuld. Vi ska lära oss från våra misslyckanden, inte moralisera över dem. Men det är ändå jobbigt att utveckla sig själv och sin arbetsplats – alla vill ha utveckling, men få vill utvecklas, se figur 9.1 nedan. Utvecklingsarbete är därmed ytterst en moralisk fråga där DAS kan bli ett stöttande moralsystem. Jag minns första gången en grupp lärare bad mig påminna dem var 14:e dag om det utvecklingsarbete de hade kommit överens om att genomföra tillsammas. Då förstod jag ingenting. Men idag ser jag det som att de efterfrågade ett moralsystem, en rytm för hur deras utvecklingsarbete mer naturligt kunde vävas in i en hektisk vardag.
Figur 9.1 Klassisk skämtteckning som illustrerar utmaningar med utvecklingsarbete.
Läs mer:
Wilson, D. (2002). Darwin’s cathedral: Evolution, religion, and the nature of society. University of Chicago press.
Botton, A. de (2013). Religion för ateister. Brombergs.
Botton, A. de (2019). The school of life – an emotional education. Penguin books.
Gino, F., & Staats, B. (2016). Why Organizations Don’t Learn. Harvard business review, 94(1-2), 24-24.
Lackéus, M. (2021). Den vetenskapande läraren. Kapitel 6.
9.2 DAS som professionsförvaltning – för att det är vi som äger vårt yrke
Om du äger och bor i ett hus så sköter du det väl – du ägnar dig åt löpande underhåll samt olika utvecklingsprojekt. Likadant är det med professioner, de behöver också förvaltas och utvecklas. Du äger nämligen ditt yrke, och du tillbringar mycket tid i det. Många andra kommer hävda att de vet hur du borde sköta ditt jobb. Men du och dina kollegor har oftast den djupaste förståelsen för ert yrkes vardag. Därför bör ni också ta det största ansvaret i att förvalta och utveckla er profession. Men ni behöver verktyg och metoder. Det är här DAS kommer in, som en verktygslåda för professionsförvaltare.
DAS gör det lättare att ta ägarskap över sitt yrke, att känna yrkesstolthet och genuin glädje inför dess utveckling. Särskilt om vi jämför med alternativet att någon annan kommer in och vet bäst hur ditt jobb ska skötas. Oombedda råd och ovanifrån kommande utvecklingsarbete är vanligt, men kan vara dränerande. Externa forskare, konsulter, chefer, centrala stabsfunktioner, förståsigpåare, debattörer i samhället, andra som säkert vill väl men ändå inte lyckas hjälpa dig i ditt yrkesutövande. Tänk om de kände till DAS. Då hade ni kunnat arbeta bättre ihop med professionsförvaltningen. Du och dina kollegor leder utvecklingsarbetet, de bistår. I stället för precis tvärt om.
Det är jobbigt att sköta om ett hus. Likadant är det med ett yrke. Det är många delar som ska utvecklas – du själv, dina kollegor, din organisation, dina klienter, se figur 9.2 nedan. Alla ska helst vara nöjda och sitt bästa jag. Och visst ska utomstående ha insyn och få komma med goda råd och tips. I komplexa yrken är själv inte bäste dräng. Men om ni har egen rådighet och känner er kompetenta så är det ofta roligare och blir bättre. Glädjen och stoltheten i att sköta om sitt eget hus går inte att ta miste på hos dem som lyckas.
Figur 9.2. Ett yrkes moraliska arena. Reviderad från Fjellström (2006).
Läs mer:
Fjellström, R. (2006). Lärares yrkesetik. Studentlitteratur.
Lackéus, M. (2021). Den vetenskapande läraren. Kapitel 6.
9.3 DAS som långsamt frågetänkande – sakta in och ställ rätt frågor
Psykologen Daniel Kahneman och filosofen Friedrich Nietzsche skiljer mellan två sätt att tänka: det snabba, intuitiva och automatiska – och det långsamma, reflekterande och ansträngande. Båda behövs i vardagen, men många organisationer prioriterar snabbhet och handlingskraft. Problemet uppstår när det snabba tänkandet får dominera även i situationer som kräver eftertanke. DAS är konstruerat för att stärka just dessa situationer. Vi saktar medvetet ned tänkandet då och då, när vardagen annars driver oss mot snabba felslut, tvärsäkra fördummande förenklingar, känslomässig lättja och ogenomtänkta lösningar. DAS uppvärderar därmed noggrann eftertänksamhet, kritisk analys, djup reflektion, obekväma sanningar, självkontroll och att ta tankepauser – ibland kallat Apolloniskt ”ordningsamt” tänkande, att jämföra då med Dionysiskt ”berusat” tänkande.
Vart ska vi då rikta vårt tankearbete mot, om vi nu lyckas sakta in? Jag har själv haft en livslång kärlek till så kallad ”uppskattande undersökning” – på engelska Appreciative Inquiry (AI). Detta är ett förhållningssätt som utgår från att organisationer förändras bäst genom att systematiskt undersöka och bygga vidare på det som redan fungerar väl, i stället för att fokusera på problem och brister. Genom att ställa generativa frågor om styrkor, tidigare framgångar och önskvärda framtider skapas energi, gemensamt lärande och riktning för fortsatt utveckling. I stället för att slå in på en dömande väg (”vems fel är det?”), så rekommenderar jag därför att vi använder vår tankepaus till att slå in på en lärande väg (”vad kan vi lära oss här?”) utifrån vad som har fungerat väl för oss tidigare. De frågor vi då ställer kan faktiskt förändra våra liv. Figur 9.3 nedan kommer från AI-litteraturen, och kan vara en av de figurer som påverkat mig mest i livet.
Figur 9.3. Valet du står inför i varje svår situation i livet. Reviderad från Adams (2004).
Läs mer:
Kahneman, D. (2012). Tänka, snabbt och långsamt. Volante.
Nietzsche, F. (1872/2000). Samlade skrifter: Tragedin födelse [ua]/övers. Martin Tegen och Joachim Retzlaff. Noter och efterord Hans Ruin. Brutus Östlings bokförlag symposion.
Adams, M. G. (2004). Change your questions, change your life: 7 powerful tools for life and work. Berrett-Koehler Publishers.
Cooperrider, D. L., Whitney, D., & Stavros, J. M. (2008). Appreciative inquiry handbook: For leaders of change. Crown Custom Publishing Inc.
9.4 DAS som vardagsskrivande – en essäistisk tradition
I vår iver att effektivisera tappar vi lätt bort det djupa tänkandet. Jag får ofta höra ”vem ska hinna läsa folks reflektioner?”. Då brukar jag svara att om ingen av dem som leder verksamheten – formella chefer eller informella ledare – har tid att läsa kollegornas djupa insikter, då är problemet inte DAS som metod, utan snarare något annat. Då har organisationen organiserat bort sitt eget lärande. Det är inte brist på tid vi ser, utan brist på nyfikenhet för den egna verksamheten och även brist på långsiktigt ansvarstagande för lärande och analys. Resultatet blir att handling prioriteras framför förståelse och uppföljning, och att samma misstag upprepas gång på gång. Vi gör och gör, men det är som litteraturvetaren Emma Eldelin (2018) kallar det – ett ”levande dött”, tanklöst, lättjefullt, rentav klandervärt görande (s.61, 67). Tids nog straffas detta hårt av omvärlden. I privat sektor kan det leda till konkurs. I offentlig sektor kan det leda till inspektioner. Men icke-lärandets lättja får tyvärr ofta pågå i många år.
Genom DAS skriver och läser vi oss till klokskap i vardagen. Många skriver, några läser och sammanfattar, alla analyserar. Jag får ofta frågan ”men hur ska vi skriva?”. Då svarar jag att vi behöver skriva essäistiskt. Essän är en udda men kraftfull genre i litteraturen, grundad på 1500-talet av franska filosofen Michel de Montaigne, läs mer i figur 9.4 nedan. Det franska ordet ”essayer” betyder att vi prövar att skriva ned en personlig tankeskiss med utgångspunkt i våra personliga erfarenheter. Under tystnad, gärna i ensamhet, kanske efter en promenad, i bästa fall i ett tillstånd av sysslolöshet. Rastlösheten sätter våra hjärnor på full fart i reflektionsarbetet. Därför undviker vi den helst – många av oss mår rentav dåligt av rastlöshet för att vi då konfronteras med oss själva. Men DAS hjälper oss att stanna upp och möta oss själva i varje fall en liten stund då och då.
Mellberg (2013) beskriver det essäistiska förhållningssättet som en växling mellan distanserad stillhet och aktiv rörelse, förankrat både i gamla erfarenheter och i det konkreta nuet, samt med sikte på framtiden. Min erfarenhet är att i organisationer där medarbetarna förmås att stanna upp essäistiskt, skriva korta kärnfulla essäer på fem till tjugo meningar, och som sedan läses och begrundas av chefer och ledare, där vill man inte sluta med detta. Det upplevs som djupt meningsfullt. Då finns tiden. Då utvecklas den essäistiska skrivförmågan snabbt bland medarbetarna. Då vill ledarna läsa.
Figur 9.4. En sida ur Michel de Montaignes ”Essais” med omfattande anteckningar i marginalen av Montaigne själv. Montaigne (1533–1592) var essägenrens upphovsman, och betraktade essäskrivandet som en aldrig avslutad tankeprocess.
Läs mer:
Eldelin, E. (2018). Att slå dank med virtuositet: Reträtten, sysslolösheten och essän. Ellerströms förlag.
Mellberg, A. (2013). Essä – urval och introduktion. Daidalos.
Pollan, M. (2018). How to change your mind: The new science of psychedelics. Penguin.
9.5 DAS som din organisations sten i skon – ett kritiskt samvete
Forskaren Olof Hallonsten (2021) har skrivit en bok om samhällsvetenskapens roll och nytta i samhället. Han sammanfattar det i att den utgör vårt moderna samhälles ”kritiska samvete”, och lyfter fem nyckelaspekter av hur vetenskapligt arbete bidrar. Aspekterna är – 1: Kritisk (”granska rådande konventioner”), 2: Kvalitativ (”bekämpa vår övertro på kvantifiering”), 3: Konsekvensneutral (”inte backa för obekväma resultat”), 4: Krävande (”störa ordningen på irriterande vis”) och 5: Konstruktiv (”bidra till dialog och samtal”).
Dessa fem aspekter stämmer väl in på hur vi sett att DAS kan bidra till en organisations långsiktiga välmående. Många gånger har DAS-studier lett till frustration och besvikelse över att resultaten inte i alla delar blev vad man hade hoppats på. Ett exempel är Skolverket som arbetat med DAS i olika former i över ett decennium ihop med mig och mina kollegor. Flera av deras studier har orsakat friktion i olika former, men också givande samtal. Mitt jobb har då handlat om att föra dialog samt därefter på ett respektfullt sätt nedteckna och publicera dessa lärdomar i olika forskningsartiklar och böcker. Vi har också sett organisationer som inte orkat vara kvar i denna typ av obekväma lärprocesser. De har i stället valt att lämna.
Jag tycker Hallonstens bok innehåller en särskilt träffande metafor, nämligen den om att ett vetenskapligt arbetssätt kan utgöra en organisations ”sten i skon” (s.183), ett störande inslag med ett viktigt syfte. DAS hjälper oss att få syn på och ifrågasätta rådande ordning. Vi kan då diskutera olika former av skadligt grupptänkande, etablerade rökridåer och enkla men felaktiga idéer, se figur 9.5 nedan. Stärkt analysförmåga och respektfull dialog bidrar då till att bygga det Hallonsten kallar för en ”antifragil” organisation. Den stärks likt ett immunförsvar av olika påfrestningar genom ett varsamt systematiskt lärande. DAS blir här en sorts mekanism för konflikthantering – interna motsättningar lyfts och kan diskuteras, ”bra” idéer kan vaskas fram och prövas praktiskt jämte en bred flora mindre bra, kanske rentav ”dåliga” idéer som avfärdas systematiskt och i någon mån rättvist eftersom alla får komma till tals skriftligt och muntligt.
Figur 9.5. En klassisk skämtteckning som visar vetenskapens snirkliga impopulära väg.
Läs mer:
Hallonsten, O. (2021). Modernitetens kritiska samvete: En samhällsvetenskap som gör nytta. Santérus förlag.
9.6 DAS som ett kvalitetshantverk – som genererar stolthet
Många organisationers utvecklingsarbete fastnar i det som kallats ”aktivitetsfällan”. Vi genomför många utvecklingsaktiviteter, men ofta utan att tydligt förstå vilka av våra egna vardagsbehov de svarar mot eller vilka effekter de faktiskt leder till. Utan genomtänkt lokal behovsanalys och systematisk uppföljning reduceras utvecklingsarbete lätt till aktivitet: projekt startas, möten hålls och rapporter skrivs – men effekterna uteblir. Aktivitetsfällan slår igen på oss av Dionysiska skäl – vi vill så gärna visa handlingskraft.
DAS kan förstås som ett botemedel mot aktivitetsfällan genom att vi ser DAS-processen som ett kvalitetshantverk vi noggrant och med stolthet genomför vid varje viktigt utvecklingsarbete. Om varje steg i DAS-processen hanteras ordentligt som det är tänkt, så blir det också en sorts utvecklingsbroms för organisationen. Vi tar inte på oss mer utvecklingsarbete än vi klarar av att planera och följa upp på ett hantverksmässigt robust sätt. Vår utvecklingskapacitet sänks, men effekterna av den utveckling som faktiskt sker blir synlig.
Fast egentligen kanske vår kapacitet stärks när vi gör färre saker mer ordentligt och mer behovsanpassat. Vi får ett utvecklingsarbete vi blir stoltare över. Stolthet över att inte bara ha gjort något, utan att också ha förstått på djupet vad vi gjorde, varför vi gjorde det just så, och vad det ledde till i detalj i just vår verksamhet. DAS bidrar här med språk, struktur och rytm för ett kvalitetshantverk som både håller över tid och känns mer meningsfullt att vara en del av.
Att se DAS som kvalitetsarbete har varit vanligt bland praktiker genom åren när DAS vuxit fram. Ett etablerat ramverk för kvalitetsarbete är Demings PDCA-cykel – Plan, Do, Check, Act, se figur 9.6 nedan. Samtidigt har DAS vuxit fram ur en annan tradition, med större fokus på lärande, reflektion, tolkning och professionellt omdöme i komplexa vardagssituationer. De två angreppssätten har tydliga beröringspunkter, men också viktiga skillnader. Hur de bäst kan kombineras i praktiken är fortfarande en öppen fråga.
Figur 9.6 PDCA-cykler illustrerade av Christoph Roser på Allaboutlean.com.
Läs mer:
Katz, S., & Ain Dack, L. (2017). Professionsutveckling och kollegialt lärande – framgångsstrategier och utvecklande motstånd. Natur & Kultur.
9.7 DAS som ett mikroskop – där det osynliga blir synligt
Nu kommer vi till den metafor som varit med allra längst på DAS-resan. Målet att synliggöra lärande, kunskaper och färdigheter som annars inte syns har varit med mig i min forskning ända sedan starten på min doktorandtid 2009. Jag ville synliggöra det kraftfulla entreprenöriella lärande jag själv hade upplevt så starkt på Chalmers Entreprenörskola tio år tidigare. Det började som ett annorlunda IT-experiment, och landade till slut i att vi byggde ett digitalt ”mikroskop” – Loopme – som synliggjorde känslomässigt starkt lärande på nya sätt. Det vi då fick syn på skapade stort engagemang på många håll – både pedagogiken (värdeskapande lärande) och metodiken (DAS).
Vårt nya mikroskop togs i anspråk varje år på allt fler oväntade ställen. Många andra verkade ha känt samma frustration kring svårfångat eller osynliggjort lärande. Mikroskopet prövades inom yrkesutbildning, ledarskap, förskola, besöksnäring, styrketräning, sjukvård med mera. Överallt verkade det finnas starkt lärande, djup kunnighet och angelägna effekter som tidigare inte hade synliggjorts.
Idag tänker jag att ordet som fångar mikroskopeffekten bäst inte är ”Loopme”, utan ”mikroreflektion”. När vi ber deltagare reflektera på djupet kring synnerligen väl avgränsade frågor eller handlingar, så fångas vardagens tysta kunnande och det så svårfångade känslomässiga lärandet. Varje mikroreflektion bidrar som en pixel till en alltmer högupplöst bild som framträder allt tydligare när man zoomar ut. Vi brukar säga att DAS är lite som när färg-TVn kom. I en väl genomförd DAS-studie kan wow-effekten upplevas på liknande sätt. Svartvitt lärande utan reflektion blir till färgglatt lärande med reflektion. Vi brukar därför skämtsamt säga att om repetition är kunskapens moder, så måste väl reflektion vara kunskapens fader.
När mikroreflektion läggs till i lärprocessen ser vi mer på djupet vad som händer och vad människor lär sig. Mikroreflektion kring känsla, tanke och handling synliggör människors kunskaper och färdigheter, se figur 9.7 nedan. Tidigare hade vi bedömt kunskaper genom nedskrivna tankar (prov och tentor) och bedömt färdigheter genom handling (så kallad portfoliobedömning). Det nya här var att upprepade gånger genom mikroreflektion fånga känslan i stunden. Då blev tidigare osynliga lärprocesser synliga.
Figur 9.6. DAS synliggör kunskaper och färdigheter via känslobaserad mikroreflektion.
Läs mer:
Lackéus, M., & Sävetun, C. (2025). Designed Action Sampling as a new research method to help build active communities in entrepreneurial education. Entrepreneurship Education & Pedagogy 8(2), 206-239.
9.8 DAS som en reflektionsmuskel – vi tränar vårt omdöme
Ingen förväntar sig att bli stark utan att träna, men när det gäller reflektion och omdöme tänker vi dessvärre sällan så. Idéhistorikern Sverker Sörlin (2019, s.90) frågar sig i boken ”Till bildningens försvar” hur man får gott omdöme. Han citerar sedan François de La Rochefoucauld som redan år 1664 skrev: ”Alla klagar på sitt dåliga minne, men ingen på sitt dåliga omdöme”. Jag tänker att vår reflektionsförmåga är som en muskel som behöver tränas. När vi då blir starka på reflektion så är det just gott omdöme vi får med oss, vilket sedan hjälper oss att ta klokare beslut i vardagen.
Med hjälp av DAS tränar vi tillsammans. Vi tränar på att skriva ner klokskaper. Vi lyfter särskilt kloka fraser. Vi prövar våra tolkningar och samtalar om dem. Analys blir inte ett engångstillfälle, utan en omdömesfärdighet som gradvis förfinas. Och precis som vid styrketräning så krävs regelbundna besök i gymmet, helst varje vecka. Att träna på reflektion och omdöme är också ett ledarskapsuppdrag. Lärledare bygger inte andras goda omdöme genom att själva lyfta tungt – att tala om för dem hur de ska tänka. Istället faciliterar de stunder i vardagen där klokt tänkande får äga rum.
Kopplingen till essäistiskt skrivande är tydlig även här. Att formulera sina tankar i text tvingar fram precision, eftertanke och stärker vår förmåga att sätta ord på vardagens tysta kunskap. Med tiden byggs färdighet och ett gemensamt språk för klokskap upp. Vi blir allt bättre på att känna igen gott omdöme – och att utveckla det vidare.
Läs mer:
Sörlin, S. (2019). Till bildningens försvar. Natur & Kultur.
9.9 DAS som hemlagad andlig spis – från restaurangbesök till egen gourmetmat
Ett annat sätt att förstå DAS är genom en matlagningsmetafor. I utvecklingsarbete behöver vi få ”professionell spis” – i betydelsen den samlade ”föda” av goda råd, forskning, expertis och beprövade erfarenheter som ger intellektuell näring i utvecklingen av vårt yrke. Jag har här inspirerats av begreppet ”andlig spis” – den intellektuella och moraliska näring vi människor får genom litteratur, bildning, samtal och erfarenhet. Råd, modeller och metoder kan då liknas vid maträtter som tillagas någonstans, serveras på olika sätt och sedan – förhoppningsvis – konsumeras i den egna verksamheten.
Vi står då inför några olika val när vi ska utveckla vår verksamhet: 1) Vem lagar maten – vem ger oss råd? 2) Var levereras maten – var skapas, överlämnas och diskuteras råden? 3) Hur konsumeras maten – hur går det till när råden tillämpas rent praktiskt? samt 4) Hur hälsosam är maten – hur vet vi om råden fungerar för oss? Svaren på dessa frågor får konsekvenser i form av skillnader i kostnad, handlingskraft, effekter, tidsåtgång och delaktighet bland medarbetare. Fyra tänkbara svar visas i Figur 9.9 nedan.
Att gå på ”restaurang” handlar här metaforiskt om att gå på traditionella konferenser och kongresser med forskare och experter som talare. Trots hög kostnad är detta populärt bland många, men hur stort är matsvinnet? Vilka av alla idéer tillämpas hemmavid? Expertråd går också att få via ”take-away”, att ta med sig till egna verksamheten utan att träffas. Detta brukar då kallas för kollegialt lärande, facklitteratur eller distansfortbildning. En del blir inspirerade, andra irriteras av varierande relevans. Att gå på ”knytkalas” handlar i stället om att praktiker utbyter beprövad erfarenhet med varandra på anordnade nätverksträffar i branschen.
Den sista kategorin ”hemlagad” är vad DAS främst handlar om. I stället för att konsumera experters ”spis” bjuds professionen in att laga sin egen mat, tillsammans, i sitt eget sammanhang. Jag har ofta hört chefer säga ”vi har all expertis vi behöver i egna verksamheten”. Där det stämmer kanske DAS kan fungera lika bra som de mer etablerade restaurang- och take-awaybesöken, till en väsentligt lägre kostnad. Eller så kombinerar man.
Matlagningsmetaforen synliggör ansvar och ägande. I DAS finns ingen anonym kock i ett fjärran storkök. De som lagar maten är också de som ska äta den och leva med hälsokonsekvenserna. Metaforen påminner oss också om att god mat tar tid att laga. Det går att stressa fram kalorier, men inte smak. På samma sätt går det att producera utvecklingsaktiviteter i högt tempo, men det är svårare att utveckla klokskap – närproducerad gourmetmat. DAS uppvärderar det långsamma, prövande och ibland trevande arbetet i köket. Som långkok eller slow food för verksamhetsutveckling.
Figur 9.9. Fyrfältare som med hjälp av en matlagningsmetafor illustrerar fyra olika sätt att organisera utvecklingsarbete.
Läs mer:
Lackéus (2024). Hur kan skolledare i utsatta områden få hjälp? Tre etablerade sätt och ett nytt arbetssätt. Opublicerad essä skriven för Skolverket.